先锋书店的发展之路

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2014-05-20 15:06:20 来源: 神州加盟网  有1358人参与
  • 经营范围:地毯
  • 门店数量:80家
  • 单店投资额:20~50
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创业初的6年多的时间里,先锋关掉了其5家门店中的3家,除了高昂的房租外,对读者及店面选址没有很好的认识,直接造成了销售惨淡、难以为继的结局。

先锋书店总经理钱小华对于书店的执着,在圈内有口皆碑。

南大作家班出身的钱小华,因不习惯机关作风而下海经商。做了两年的纺织品和茶叶生意,结果却很惨淡。心灰意冷之后,他回到南京,决定回归自己本源的爱好。

1996年,他拿着从朋友那借来的3万块,在圣保罗教堂的对面开起了优先家先锋书店。

初创时只有17平方米的先锋,却靠着卖上海译文、漓江、电影等出版社的低价书,招来南京的名流画家、诗人、作家和学者纷纷前来购书,逐渐打开了市场局面。

此后,先锋书店拆迁搬至南大广州路儿童医院边二楼,店面扩大到437平方米,也借助着南大周边的学术影响力迎来了大发展阶段。

然而,在随后的6年多的时间里,先锋关掉了其5家门店中的3家,现在只剩下4000平方米的五台山总店,以及龙江新城市广场社区店。

钱小华说,除了高昂的房租外,对读者及店面选址没有很好的认识,直接造成了销售惨淡、难以为继的结局。

在两次失败的尝试后,他对开店的选择也更加谨慎,将更多精力放在门店的提档升级和与出版社关系的建立上。

据了解,先锋现在的主要模式是“631”。即门店零售占据总体销售60%,图书馆、单位的团购占据30%,剩下10%为文化产品销售。

“我希望做一家好书店,那是一种精神的向度。”钱小华说,“在保持适度发展的同时,建立以收银为导向的机制,以提高单店经营水平为主要增长方式,进一步优化门店的产业结构。尤其是图书品种结构,坚持做大主业,做强产业,差异化经营,不断提升先锋水平,提升核心竞争力。这是先锋未来要走的路,要做的事情。 ”

我们的书店,创意产品的销售占了总销售额的10%,份额不高但收银率要比图书高很多,而我们的目标是使文化创意产品的销售至少能达到书店总销售额的30%以上,将创意产业作为发展中的“蓝海”。

这些企业都曾面临困境。

但幸运的是,他们的奋斗史并没有在此间危机前就草草画上句点,而是每一个都转危为安活了下来,并书写了长长的续篇:鲜果网不但成为行业内的佼佼者,还获得某互联网巨头和手机厂商的青睐,保持深度紧密的合作;酷我音乐从同质化严重的数字音乐行业脱颖而出,跻身国内音乐产品一线阵营;光线传媒苦熬12年成功上市;瑞尼尔已经为金融行业超过20000人次进行过金融业务精细化管理方面的培训;而雷子乐笑工厂推出的轻松减压喜剧,也已经成了北京甚至全国民营话剧团中间响当当的品牌。创业新项目

虽然面临的困境不尽相同,但这些从绝境中折返,已经或正在走向成功的企业,不难发现一个共同特点:在看似坚不可摧的困难面前,他们的掌舵者没有退缩,都选择了迎难而上,以破釜沉舟的气势,继续前行。

在这些企业引路者强大的意志力、决心和耐心面前,所有的困难和挫折似乎都成了使创业故事更加曲折和精彩而添加的点缀。还有太多不胜枚举的同样案例。财富商机

成功的故事很多,但成功者永远只是千千万万创业人士经过大浪淘沙后剩下的少数。正如梁公军所说,100个创业者,90个死在创业的路上,“后真正能够冲出重围的可能就10个人,其中敏锐、意志坚定,资源获得多的可以成为好的秀的那个,成为行业的引导者。”创业好项目

也许,在某一个电光石火的刹那,那些面临困境的创业者脑中关于梦想、关于坚持的弦稍微松动,他们所掌舵的大船就将偏离航线,那我们现在读到的将是另一段悲情历史,故事情节与大部分被淘汰者雷同。

引路者的性格往往决定企业的命运。对于众多曾遭遇困境的创业者而言,面对压力的心态和意志,是决定其抗压能力的精神源泉。抗压能力足够强大不可以后成功,但抗压能力太差,则一律没有成功的可能。

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